Améliorer le fonctionnement d'un cadre avec son équipe, accompagner une prise de poste ou un changement de l'entreprise, gérer un conflit ou du stress... : les cas de prescription de coaching sont nombreux et se sont diversifiés au fil des années. « Auparavant centré sur le renforcement des compétences managériales, le coaching s'étend, aujourd'hui, aux problématiques de développement personnel et d'évolution des comportements au service de la vie professionnelle », indique Sylvie de Frémicourt, présidente de la commission coaching de Syntec Conseil en évolution professionnelle. Conséquence, pointée par une enquête menée par ce syndicat professionnel auprès de ses clients (1) : la démarche est en nette augmentation dans les entreprises. En 2008, 73 % des personnes interrogées - DRH en majorité - indiquaient que le coaching était une pratique en progression dans leur société, contre 29 % en 2004. Coach indépendante après une carrière dans les RH de grandes entreprises du conseil, Annette Monnot confirme cette tendance et évoque une « démocratisation » du procédé : « On est passé d'une pratique tenue secrète et réservée aux dirigeants à un outil accessible au middle management. »

Il peut aussi pallier un déficit de management interne, dans le contexte de réorganisation permanente qui affecte les entreprises de dimension mondiale, comme le souligne Eric Pezet, responsable du Master gestion des ressources humaines à l'université Paris-Ouest-Nanterre-La Défense (lire p. 29).

La démarche fait également office de soupape de sécurité face à la montée généralisée du stress, corollaire des réorganisations. « La relation de coaching est de plus en plus vécue comme un espace où les cadres évacuent leur stress et peuvent confier des choses qu'ils ne peuvent pas dire à l'intérieur de l'organisation », observe Pascal Domont, vice-président de l'organisation professionnelle SF Coach, qui a pour mission de promouvoir une approche exigeante du coaching professionnel.

Enfin, les entreprises apprécient dans cette pratique une promesse de progression durable. « Le coaching n'a pas un effet «soufflé qui retombe», comme peut l'avoir une formation. L'accompagnement s'étale dans la durée - de six mois à un an - et les personnes ont le temps d'intégrer les changements induits. Elles continuent à progresser durablement après », estime Guillaume Prate, chargé de la mise en oeuvre des actions de coaching à la Société générale (lire p. 25). Une efficacité qui a un coût - 8 000 euros en moyenne par personne - qui, en principe, n'est pas pris en charge sur le plan de formation, sauf si l'action de coaching est associée à une action de formation.

La démocratisation de la démarche a donc des limites budgétaires. La tendance, observée par exemple chez Radio France (lire p. 27), est de développer fortement le coaching interne (exercé par des membres de la DRH formés à ce métier, donc moins onéreux) pour les cadres intermédiaires et de réserver le coaching externe aux cadres de direction.

Pour mettre la démarche en oeuvre, les directions RH sont au premier rang. Soit elles interviennent à la demande des managers, soit elles sont directement prescripteurs dans le cadre de la GPEC ou de la politique de promotion. La remontée des entretiens annuels et les revues de carrière constituent leurs sources d'information. Plus rarement, la demande vient directement du cadre.

De la validation de la demande au bilan du coaching en passant par le choix du prestataire, les différentes étapes sont de mieux en mieux maîtrisées, comme le constate Annette Monnot. « J'assiste à une vraie professionnalisation de la fonction RH sur ce sujet. Les questions se font plus précises sur notre formation, nos spécificités. On nous interroge sur nos accréditations, sur notre supervision. » Et pour cause : la plupart des DRH comptent parmi leurs membres des spécialistes de la question, qui ont suivi eux-mêmes une formation et sont souvent coachs internes. Certaines entreprises, comme Allianz France, ont même mis en place une procédure de référencement des coachs externes (lire p. 28).

Bien formés, les prescripteurs RH savent où exercer leur vigilance. Le professionnalisme du coach est ainsi passé au crible pour éviter les risques d'emprise du coach sur le coaché. « La relation de coaching est un temps extrêmement fort pour le coaché. Il faut qu'il soit, non pas dans une relation de maître à disciple, mais dans une relation d'accompagnement », indique Brigitte Marinelli, responsable RH dans une unité opérationnelle d'Alcatel Lucent Enterprises et coach interne.

Les RH se montrent aussi particulièrement pointilleux vis-à-vis du respect de la confidentialité. « Il faut être très rigoureux sur ce point, car le coaching ne peut réussir que si le coaché a confiance en son coach. Celui-ci ne doit donc rien dévoiler, ni à la DRH ni au manager », insiste Chantal Monédi, responsable de l'accompagnement professionnel chez Allianz France (2). Les RH veillent, d'ailleurs, dans la rédaction du contrat tripartite (entreprise/ coach/coaché), à encadrer la restitution de la démarche. « Elle n'est pas faite par le coach mais par le collaborateur. Il s'exprime, non sur le contenu du coaching, mais sur ce que celui-ci lui a apporté », indique Patricia Davideau, directrice emploi compétences à AG2R La Mondiale. Autre point de vigilance des RH : s'assurer que le collaborateur est réellement « dans une volonté de changement », condition sine qua non de réussite du coaching, et pas seulement poussé par son manager à entreprendre cette démarche.

La professionnalisation des RH en matière de prescription de coaching est plutôt une bonne nouvelle pour les coachs. « Ceux-ci sont très demandeurs d'une bonne capacité de sélection de notre part, car ils n'ont pas envie que le métier se gâte », observe Brigitte Marinelli. « La qualité des prescripteurs va dans le sens de la professionnalisation du coach lui-même », estime Annette Monnot. Même constat de Pascal Domont, qui rappelle que son association, la SF Coach, a effectué un virage majeur il y a quatre ans, en organisant une sélection drastique de ses membres. Du coup, elle est passée de 700 à 250 membres aujourd'hui.

Parce que le professionnalisme des RH sécurise le coaching, Eric Pezet estime que cette pratique doit faire partie de la formation du futur DRH. Il propose donc aux étudiants de son Master deux jours de formation au coaching. « Il faut l'expérimenter afin de comprendre ce qu'il apporte et mener une analyse critique de cette expérience pour voir où les dérives peuvent se produire. »