Alors que la loi du 18 janvier 2005 de programmation pour la cohésion sociale, qui instaurait, notamment, l'obligation de négocier un plan triennal de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), vient de fêter ses 5 ans, quel regard les DRH et les représentants du personnel portent-ils sur cet outil conçu pour anticiper, de façon concertée, les mutations de l'emploi et accompagner «à froid» les salariés vers ces évolutions ? Conduite par Oasys Consultants, en partenariat avec les sites WK-RH et WK-CE, l'enquête intitulée GPEC : contrainte légale ou opportunité ?* a recueilli les réponses de 407 DRH et de 499 représentants du personnel.

Pour l'ensemble des interviewés, la signature d'un accord de GPEC a d'abord permis de développer l'information sur les métiers, leurs évolutions et les passerelles possibles sur d'autres fonctions, même si les représentants du personnel ne partagent pas la confiance des DRH concernant la bonne exploitation des informations au sein de l'entreprise. Globalement, les principales mesures utilisées dans le cadre d'une GPEC sont la cartographie des métiers, les aides à la mobilité interne, le catalogue des formations internes, les entretiens de carrière et les référentiels de compétences, ces deux derniers dispositifs étant particulièrement «dopés» par la signature d'un accord.

De façon générale, les deux parties s'estiment satisfaites des bénéfices apportés par les outils mis en oeuvre par la GPEC, à l'exception - notable - des mesures d'accompagnement pour les seniors, jugées trop faibles par les représentants du personnel. En revanche, c'est au niveau de la publicité de ces dispositifs auprès des salariés que la machine se grippe. Même si, dans les entreprises signataires, une communication a généralement été organisée à destination de l'encadrement intermédiaire, les accords apparaissent encore trop souvent comme des «outils d'experts» réservés aux négociateurs.

« Si la GPEC entre progressivement dans les moeurs, le chemin reste long pour une véritable appropriation par les intéressés eux-mêmes, seule condition pour un réel succès », notent les auteurs de l'étude. Autre facteur «clé de succès», identifié par les deux parties : l'intégration de la GPEC dans la stratégie de l'entreprise. Malheureusement, DRH et représentants du personnel déplorent de concert le manque de vision commune sur les options stratégiques de l'entreprise.

Interrogés en juillet dernier, en pleine crise économique, les répondants ont estimé que la conjoncture ne modifiait pas fondamentalement leur regard sur la GPEC ; 65 % des DRH signataires ont cependant précisé se sentir mieux armés pour traverser une mauvaise passe.

Il ressort également de l'étude que les risques de restructuration ont parfois fait resurgir la défiance des représentants du personnel à l'égard d'une pratique qui relèverait d'abord, pour 25 % d'entre eux, d'une aide à la mise en oeuvre de plans sociaux. « Oscillant entre réflexion et communication, prévision et urgence d'ajustement des effectifs, la GPEC reste un exercice difficile pour les DRH et les représentants du personnel », concluent les auteurs de l'étude.