Pour Jacques Fradin, docteur en médecine comportementaliste et cognitiviste, fondateur de l’Institut de médecine environnementale (IME), les tests de personnalité peuvent être efficaces. Sous certaines réserves.
Peut-on cerner le profil psychologique d’un individu avec des questions ?
Oui, à condition de trouver des critères psychologiques ou comportementaux quantifiables et de les relier à des critères neuropsychologiques. En collaboration avec l’Institut de médecine aérospatiale du service de santé des armées, l’IME a formé des élèves pilotes à adopter des attitudes « adaptatives » en situation de non-maîtrise. Les pilotes formés sont moins stressés et capables de réduire leurs erreurs de 50 %. Ils prennent cinq à sept fois plus d’initiatives « intelligentes » lorsqu’ils sont confrontés à une situation dangereuse ou non habituelle.
Un test peut-il mesurer la volonté d’un individu ?
Pourquoi pas, à condition que ses concepteurs aient trouvé des questions pertinentes pour mesurer les motivations « endogènes » d’un individu. Celles qui rendent moins dépendant du succès ou de la reconnaissance et plus résistant à l’échec. La difficulté principale est d’éviter que les questions puissent être trop aisément interprétables, ce qui influencerait les réponses dans le sens attendu par le recruteur ou le DRH.
Que pouvez-vous mesurer avec précision ?
En l’état actuel des recherches en neurosciences et thérapies cognitives, nous pouvons par exemple définir des facteurs de prédisposition ou activer des capacités d’adaptation. Il reste quand même de nombreuses inconnues qui peuvent influencer le comportement final, en situation. L’engagement à l’instant t peut être influencé par le contexte professionnel, social ou personnel. Comme le désir de passer plus de temps avec sa famille, par exemple.
Pouvez-vous jauger les dysfonctionnements collectifs ?
Un grand nombre de questionnaires sont capables de « prendre une photographie » de l’organisation d’une entreprise. À l’IME, nous sommes plus orientés vers la recherche des causes qui mettent par exemple les acteurs en porte à faux, voire en position d’impuissance ou de défense. Comprendre, par exemple, pourquoi la délégation de pouvoir n’est pas plus développée dans une organisation nécessite d’explorer « la boucle des pouvoirs et responsabilités » afin de déterminer si les managers ou les salariés disposent des leviers décisionnels leur permettant d’assumer leurs responsabilités. En cas de déséquilibre, l’organisation montre des dysfonctionnements caractéristiques, dont le stress individuel n’est que le révélateur.
