Si les directeurs opérationnels et les DRH eux-mêmes s'accordent à dire que la fonction RH est un « enjeu capital et stratégique », ils ne partagent pas toujours la même vision sur sa mise en œuvre. Ces regards croisés sont présentés dans un nouvel observatoire créé à l'initiative d'Accenture, de Microsoft, de Novamétrie et de l'ANDCP. « Un panel d'une centaine de DRH et d'une centaine de directeurs opérationnels de grandes entreprises ont été interrogés en juin 2003, explique Daniel Croquette, délégué général de l'ANDCP. Ce panel sera sondé deux fois par an afin de suivre les mutations du métier, mais aussi de mesurer les écarts entre les attentes des opérationnels et les projets initiés par les DRH. »

Ces derniers ont beau former avec les directeurs généraux des tandems de plus en plus soudés dans les comités exécutifs, ils ont encore du chemin à parcourir avant de trouver leur véritable place. Car si tous attendent de la DRH qu'elle remplisse bien son rôle dans le recrutement, la formation et la gestion des carrières, son « cœur de métier », sa participation dans l'accompagnement et la conduite du changement reste plus aléatoire. Comparativement aux pays anglo-saxons ou à l'Allemagne, la France reste peu impliquée dans les projets de réorganisation. Ce thème, considéré pourtant par les DRH comme le deuxième enjeu majeur de la fonction, arrive en quatrième position pour les directeurs opérationnels. Quant aux leviers du changement, ils divergent également. Les DRH préconisent une « ré-ingénierie » des processus en alignant ensuite les organisations et les systèmes d'information. Les directeurs opérationnels sont davantage partisans de « renforcer la gestion des compétences, d'exploiter le potentiel des outils technologiques et de redéfinir les modes d'organisation, notamment la relation client-fournisseur interne », relève l'étude.

Autre contradiction à résoudre pour les DRH : la mesure des performances de leurs services – considérés à 66 % par les directeurs opérationnels comme un centre de coût – à l'aide d'outils et d'indicateurs… qui font défaut. Difficile en effet de mesurer la valeur ajoutée des services RH et d'évaluer le coût d'une mauvaise gestion des hommes. Autre exercice périlleux pour les responsables RH : répondre à des demandes complexes avec trois francs six sous. 43 % des DRH interrogés voient leur budget stagner et 24 % baisser. En France, seulement 26 % des entreprises ont un budget RH en hausse, contre 60 % en Allemagne, 50 % en Espagne et 40 % en Grande-Bretagne où, accessoirement, le recrutement et la fidélisation des meilleurs candidats constituent une priorité. Ce paradoxe devrait, selon les auteurs de l'étude, évoluer avec l'augmentation des départs en retraite à partir de 2006.

« C'est certain, les DRH sont de plus en plus sous pression, résume Daniel Croquette. Ils doivent résoudre des équations compliquées. Faire plus avec moins de moyens et répondre aux exigences des opérationnels qui parfois bloquent leur projet. » Les premiers résultats de cet observatoire concluent à une « volonté commune de coopération » entre les RH et les opérationnels. Reste à mieux délimiter leurs plates-bandes.